粘り強さ＝高確率で成功を実感する毎日。。。

djooです。

大手メーカーにて社内ITコンサルとして5年くらい働いたあとに、

今は社員数2桁くらいのベンチャー企業で「新規事業創出」の仕事をしています。

早いもので、転職してから1年経ちました。。。

メーカーにいたときと比べると、市場に近い仕事です。

市場に近いというのは、株式市場とか、さかな市場とかではなく、

「お客様が見定めて買う。」

という場に近いという意味です。

メーカーのときには、

「どこぞの誰が、どの店で何を、どういう根拠でいくらで買ったのか。」

なんてあんまり意識することはなかったです。

(結構多くの人がそういう場からは離れて仕事をしていると思います。自動車メーカーの人は、カーディーラーでは仕事しないし、家電量販店で売られている商品の企画だけしているメーカーの人もいます。)

特に、社内でITの企画なんかをやっていたもんですから、

歩留まりを高めること、業務の生産性をたかめること、生産リードタイムを短くすること。

とかが自分のしごとだったわけです。

確かにそれはそれで、目的にたいしてプロジェクトを立ち上げて達成するか否か。

みたいな感じで、結果が伴うものではあるのですが、結局は

「誰かが設定した、達成可能性の高い目標」

を目指しているわけです。

一方で新規事業創出となると、上記とは全く異なった感覚で仕事をする必要があります。

もちろん自分で計画を作ってそのために色々と課題を解決していくわけですが、

会社の中での目標設定と大きく異なるのは、

その達成可能性が低く、不確実性が高い。

という点。です。

この、

達成可能性が高い目標

と

達成可能性が低い目標

というのは、その目標に向かうプロセスを変える必要があります。

私の場合はベンチャー志向(思考)がもともと高かったので、結構そのあたりはすんなり受け入れて仕事を勧めて行けているんですが、

人によってはかなりきつい状況に置かれることがあると思います。

マーケット感覚というと何やらかっこいい響き(そう思っていたのは自分だけ？)、に聞こえますが、現実はものすごく泥臭いんだなぁ。というのが今日の主題。

つまり、マーケット感覚に関してははっきり言って素人に毛が生えたようなレベルなdjooですが、それでも昔と今では

「世の中に何かの価値を正しく提供する」

ということをどのように実現すればいいのかなんとなくわかってきました。

達成可能性の低い目標に対してはとにかくたくさんトライする必要があります。

なので、低コストでたくさんトライできるような取り組み方を考える必要があるのです。

大手にいるとありえない発想です。

でも、色々考えてみると、実際世の中ってそう言うふうに最適解を求めてきたんでわけで、ものすごく自然なトライの方法であるわけです。

基本的に、計画どおりに物事が進む。ということが幻想であり、未来は誰にも予測できないわけですよね。

よく、生き物の生態に関しても、

「～のためにこの様になった」

という説明があります。

「木の枝に似せるために、ナナフシはこうなった」

「外敵から身を護るために、ハリセンボンには全身に針がある」

など。

でも本来これらは、

「結果としてそうなったことにあとから説明をつけただけ。」

です。

たくさんのナナフシ的な生き物が現れて、たまたま生き残った種類が木の枝に似ていただけです。

事業開発もこれに近い感覚で取り組む必要があります。

もちろん、当てずっぽうにやればいいわけでは無いですが、

「100％うまくいくと思って事業を作る」

という考え方はものすごく危険。

逆に、成功確率が低いのだから、色々と手を変え品を変え、最終的にフィットする形を見つける。という考え方が必要です。

日本人はとにかくこれが苦手。

とりあえずやってみようとか、失敗したら考えようとか。

そういうのが苦手。

理由は、、、、

まあ高度経済成長のときにアメリカとかヨーロッパのマネをするだけで利益が出たからでしょうねぇ。

大企業で100％を求めて仕事をしている皆様(過去の自分)

その考え方をもっていると何事も前に進まないですよ。

最後に、

「A bad decision is better than no decision」

あるアメリカ企業の経営者が会議の席上で「A bad decision is better than no decision」と発言したのを聞いた時は、その通りだと感じるとともに、それを経営トップが会議で公言することにも驚きを覚えました。これはまさに、決めることがリーダーの責務であると理解している人の言葉です。「ベストな結論が見つかるまで検討を続けるべきだ」などと言っていては、話になりません。

なぜベストな決断でなくても、決めることが重要なのか。ひとつの理由は、何かを決断すると、問題を浮かび上がらせることができるからです。リーダー経験のない人たちは、問題が起こるとすぐに「決断が間違っていたのではないか」、「もっと慎重に検討すべきだった」などと誹り、時には一度決断したことを撤回すべきだとさえ言い出します。なんとかして、結果責任につながる「決める」という行為を避けたがるのです。

（伊賀泰代『採用基準』より抜粋）